打開空間，讓秩序浮現（Opening Space for Emerging Order）
文/哈里森‧歐文
譯者Susan Chen & 蔡淑芳
譯者Susan Chen & 蔡淑芳
在1985年，85位勇者，差不多有這麼多人，在蒙特利Monterey聚集進行第三屆組織變革國際年度會議。這個定期舉辦的年會前兩年進行的方式相當傳統。發表報告、研討會、諸如此類的活動。不過大家的共識是，雖然主辦單位投入大量的心血來規劃這活動，最令人振奮的時段卻是休息／茶敘時段。這倒是不需要什麼規劃，所以第三屆的會議將會有所不同。
它果然很不一樣。大家抵達時，所有參與者只知道什麼時候會開始、結束，以及整體主題應該會是什麼樣子。這次的會議沒有流程，沒有規劃委員會，沒有管理委員會，唯一在場看得到的引導者幾個小時以後就消失了。只有85個人圍著圓圈坐著。令所有人訝異的是，短短兩個半小時之內，這三天的會議流程就完全規劃好，包括多場研習會，各場都標示了召集人、時間、地點、和參與者。
可以看到的是這運作的機制本身就很簡單。每個人自己找出他們想要討論的領域之後，在一張小卡片上簡單記錄上去，對大家宣佈這主題，張貼在牆上，然後坐下。等到卡片都貼完，宣佈要討論該主題的人決定會議的時間地點，讓所有想參與這主題的人報名，就這樣。
隨後的許多年，每年的年度會議都是以類似的方式進行。不同的地方是越來越多人參加，組織起來的時間也越來越短。聚集150（或更多）位主管和顧問起 來，坐在圈圈裡，組織一個多重小組會議、長達三天的會議，一小時就完成規劃，似乎是天經地義的事，沒有人爭吵。如果任何人有問號，我猜是沒有，這樣的神奇效果可能是因為這一群人的天性所促成的。
然後在1989，開放空間外溢了出去。在短短少於一個月的時間，兩組完全不同特質的人都運用了開放空間。先是杜邦集團的聚合物化學家們在美國試圖規劃 Dacron公司的未來，然後是印度的一群學者和主管共同討論學習性組織。兩個聚會裡大家都環著圈圈坐著，找出對自己具有意義的事項，然後共同在一個小時之內規劃出多重會議的聚會。這其中一定有某種特質正在呈現。
在隨後的幾年，空間不斷地被打開。此刻，上面所談到的這種體驗持續出現數千次，在世界各地，人數從5到1000以上都有。參與者來自財富雜誌前 500大企業、第三世界的村落、宗教團體、政府組織、整個城鎮的人都有。有的富裕、貧窮、受高等教育或沒受教育、勞工階級、管理階級、政治家、普通人…都 有。在每一個聚會中，我所知的開放空間讓問題迎刃而解。
我需要多說明一下所謂的「迎刃而解(doing the job)。在開放空間中，這代表著（最起碼）一群很不一樣的、經常有衝突的，人數可能多達1000人的團體，共同在非常有限的時間內處理極度複雜的議題， 而事先未準備流程，也沒有明顯地引導。通常在聚會結束之時，會發現做到了以下幾點：
- 所有人想要討論的議題已經呈現出來，
- 針對所有關心的議題，已經討論到人們所想要討論的程度，
- 所有討論的紀錄都已經寫下，也交給了所有的參與者，
- 並將所有議題依照優先順系排列，
- 已經鎖定「焦點議題」，並且找出下一個行動方案。
人們會很自然地問，到底發生了什麼事？單單想到500位幾乎不認識的陌生人，聚在一起的理由是對某個議題的看法有衝突，所以共同針對一個議題聚集三 天，之前又沒有準備流程，也不需要一小部隊的引導者就能夠做到…這些應該就讓一些人感到不可思議。或許某種和我們曾經教導/學習的管理原則不同，卻又擁有高成效的過程正在發生。這現象一定是很特別的。但是世界各地，有些是非傳統的聚會，都紛紛傳出開放空間促成高效能成果這個訊息。不可思議的現象已經成為常態。沒想到啟動時的曙光（或者說其實是混亂）造就了規律，而且頻頻如此發生。
這其中的秘密何在？有的人覺得可以從引導開放空間的四大規則和一大法則找出線索。這四大規則是：
- 在場的人都是最適當的人，提醒在小型團體的大家，要達到成效的重點，並不是聚集上萬人還有董事長的出席。基本的條件是想要做一點事的人的存在。只要出席，就顯現出對這議題的關心。
- 不管發生什麼事，都是當時只能發生的事。這去除所有預設立場、懊悔、或堅持，不再去考慮早知道就如何、應該是怎樣、或者必須是如何的想法。當下發生的，就是該面對的議題。
- 不管何時開始都是最適當的時間。讓大家知道真正的成效和創意出現時根本不在乎當時幾點，應該發生（或是不發生）的時候就會發生。
- 最後，結束的時候就結束了。簡單的說，就是不要浪費時間。做你該做的事，做完了，就開始進行其他有用的事。
其實雙腳法則的涵義比字眼上隨性的涵義還要深層。其中最深遠的衝擊力在於明確說明每個人學習品質的責任歸屬。任何不是充滿學習的情境出現，感到擔心的人就應該改變這狀況，歸咎於主辦單位沒什麼意思，因為根本沒有主辦單位。要負起責任的人是自己。
雙腳法則帶來的各種驚奇之一，是看起來好像可以促成衝突化解。我會說「看起來」，是因為我無法在這條法則和衝突點之間找出直接的關聯性，但是的確許多嚴重衝突的群體，在開放空間中，毫無正式解決衝突的步驟，甚至也沒有仲裁的引導者，就能找出有效又和平的解決之道。看起來他們是自己化解衝突的。舉一個例子好了，超過一百位來自不同部落的南非人，在創造全新的南非共和國時，非常努力彼此了解。還有225位聯邦、州政府、地方官員、和美國的原住民聚集一起， 共同討論如何在部落的地區建設公路。聽起來很像好像會是傷痕遍野，結果卻沒有任何流血事件，任務順利完成。這是怎麼一回事？
老實說我也不知道，不過我有點懷疑是雙腳法則發揮了效果。當參與者情緒激昂到沸騰點時，不能忍受下去，就運用雙腳法則。離開現場，冷靜下來，然後回來繼續下去。似乎”大家共同關心的議題和想要解決的期盼“凝聚了大家，而這法則在事情過於難纏時，讓大家有機會抽離現場一下。
回到原來的問題：為什麼開放空間有效？我不覺得這和雙腳法則和四大規則有多大的關係。事實上，這些規則和法則的功能只是形容會發生的事，而非有任何指引式的說明。換句話說，這聽起來或許很奇怪，但是它們只是道出人們本來就會做的事。如果要說這些法則和規則有任何切實的貢獻，那應該說是卸下了大家的罪 惡感。畢竟人們一定會運用雙腳法則，即使不是真的走人，心也不在了，這次他們不必感到愧疚。同樣的，會議會在該開始的時候開始，無論時鐘說幾點幾分 - 所以為什麼要有罪惡感。直接進入狀況開始幹活。說真的，去除那些罪惡感和歸咎的情緒，對於強化團隊功能是有很大的作用的。但是這作用並不足以說明開放空間中所體驗到的超強生產力。還有別的東西在發生著。
我相信這「別的東西」就是所謂的自發組織。從惠特麗（Meg Wheatley）所著作Leadership and the New Science（譯為領導學與新科學）開始，大家對於自發組織Self Organization和混沌的討論就越來越熱烈。這其中最奇怪的是對自發組織所形成之組織的興趣。這個景象是有一點怪異的，要嘛就是真的有所謂自發組織，要嘛沒有，有什麼好研究的？
我越來越相信，不可能有所謂非自發組織的系統存在，至少在自然的世界裡是不可能的，這當然也包括了人類。如果這是真的，那麼很多我們努力呼籲「組織起來」根本就是浪費時間，這背後的涵義將是很令人驚訝的。無論我這種感覺對不對，我相當確定這個自發組織現象正是開放空間的核心所在。
越漸成熟的自發組織系統領域，稱之為複雜調適系統的這個領域上，Stuart Kaufmann相當有貢獻。他是科學機構Santa Fe Institute的成員，研讀並授課於生物學領域。他致力於研究生命如何從多種分子演進而成。細節在他1995年著作的書籍At Home in the Universe記錄著。沒有錯，在科學領域研究的他的確離人類系統有些遙遠。當然我對這門科學的認知並沒有豐富到可以判斷他的數據的真實性，不過他的同業同仁似乎對他很尊重。我在乎的是分散在這些複雜的生物學和有趣的數學公式裡的，他所了解的自發組織的關鍵先決條件。他表達的方式和我說的不相同，但是我覺得我抓到了他的重點。
這些關鍵的先決條件是：
- 相當安全且充滿養分的環境。
- 有高度多樣性和複雜度，是引發自發組織的元素。
- 瀕臨混沌的邊緣，也就是如果光是攤在那兒，什麼都不會發生。
- 一股內在的驅動力量，朝向改進的方向，所以如果你是一個原子，或許可以結合另一個原子，共同結合成一個分子。
- 稀疏的關聯性。這很難想像，所以我也覺得很訝異。Kaufmann所說的，唯有在元素之間出現的連結點不多，自發組織才會產生，他還說不超過兩個。現在回想起來，好像很合理。如果所有的架構早就形成了，那還怎麼自己組織起來？
令我好奇的，來自於他的看法，和別人問我使用開放空間的適當條件時我的說法很類似。我對這個問題的答案是：在任何情況，當必須解決的議題含有高度的複雜度，成員族群多元性很大，衝突點很高（潛在或實際的衝突）時，不但適合使用開放空間，而且總是能夠發揮作用。
在此我不會逐一比較，但是我想要相信Kaufmann和我看到的是同樣的一個現象，雖然領域不同。這現象就是自我組織的過程。我忽略的一 點，Kaufmann看到了，是存在的關聯性必須很少。不過，我倒是注意到，一群擁有長久的共同關聯的人群，比剛剛才聚集一堂的人群，對開放空間的接受度緩慢許多。我懷疑這差異是因為關聯性的多寡導致而成。
所以如果Kaufmann和我看到的大象是同一隻，那麼接下來該如何往下走呢？我覺得答案在Kaufmann著作中幾乎像是口號般不斷出現的字眼： 「秩序是自然會產生的」。在自發組織既定的真實情況下，秩序的出現一點也不神秘，有劇烈的掙扎也不奇怪，這些都是可以預期的。換句話說，秩序是不需努力就 會有的！
從生物系統轉換到企業和其他人類系統來看，秩序也會自然到來嗎？？若真如此，那麼或許目前投入於系統設計、重組等活動都可能是不需要的。這可真的是思維模式的顛覆啊！
回到開放空間。如果全球許多人體驗的開放空間並非脫離常軌的現象，那麼看起來，人類系統內自主的組織是一種常態性的現象。我選擇從這個角度來探討開放空間科技的意義。它無關進行更好的會議，雖然的確是如此發生。開放空間科技是體驗自發組織的奧秘和力量，而我們到最後可能會學習如何在這種陌生、甚至於全新的宇宙中自在生活（引用Kaufmann書名）。
我們要學習的還有很多，但這將不同於過去的學習模式。我們再也不需要學習自我管理、授權式和分配的領導、社群的建立、和對多元性的了解這些領域的基本 概念，因為這些都會在開放空間的環境中自然產生。當然我們可以學習讓技巧更純熟，但是當自發組織關鍵條件已經滿足，所有的事情就如此發生，幾乎像是不受我 們控制似的。
我還有一個關於控制的體會。我們所受的教育告訴我們，管理的關鍵在於控制，如果失控，就是不盡職。而且沒多久之前，管理層級的功能在於進行規劃、管理計畫、和達到計畫；這些加起來也都是控制。現在看起來我們仍然做出任何我們想要的計畫，但是計畫的管理卻成為一種挫折，要達到那（最初）計畫不但不可能， 而且大概也沒人會期待你這麼做。最壞的是（或許說最好的是），我們想控制的系統，（更別說這系統存在的環境），完全是複雜無法理解的。要去控制你所無法了解的東西，是難上加難的。
從開放空間學到的課題很簡單。唯一讓開放空間屈服的方法就是控制它。結果可能是我們一直想要的東西（掌控一切）不但不可能做到，且根本不需要。因為， 如果秩序是會自然生成的，我們當然可以隨時失控、且樂在其中。自發組織條件得到滿足時，秩序就會自然出現在開放空間裡的。現在我們應該可以放輕鬆，不必做 得這麼辛苦了吧！。
