組織為什麼需要更多受過訓練的引導者？優秀的開放空間科技引導師可以為組織帶來什麼？ ~ Open Space Technology,Taiwan

中文翻譯：ICA Taiwan Trends(Oct 2020)

「當人們一起思考與工作，共同的意義就此呈現。」

― 哈里森·歐文 (Harrison Owen)

許多企業因缺乏凝聚力與彼此的連結而難以運作。管理人員與員工在內部的能量與價值的創造上也同樣感受到缺乏整體觀。大部分組織的成員對於組織內的整體狀態並不了解，高階管理階層或許對於某些部門的狀態有所掌握，但是對於實體運作面臨的問題，卻理解不多。

如此對自己組織缺乏多層面、整體視野的狀況，往往反映在部門跟團隊如同穀倉般各自努力的現象。穀倉式的做法影響跨部門合作。這樣的情況在西方的公司又特別顯著，大家通常專精於特定的工作領域，並且繼續鑽研各自的領域 ….

這和亞洲的公司有所不同，特別是日本的企業。日系的企業體制常常讓員工輪替工作部門，不管他們專業是什麼，通常在每2-5年輪調，讓這些員工，無論是什麼位階，隨著年資的累積，對於公司的營運更有了解，也更能同理組織不同部門的想法 ….

在西方，我們會把資源投注在特定的工具上，像是流程的改善，特別是團隊的層次上。敏捷快速的執行力，讓企業更敏捷都是目前改善團隊效能的一些做法。這些都很好，但是如果只有在團隊或特定部門上呈現，「高績效」團隊會得到獎勵，不一定會考慮到他們的高績效會不會讓組織整體營運更順利。同樣的，想要介入調整的做法也通常是局部的方案，不會針對組織整體運作時面臨的挑戰來解決。

組織的效能會被最虛弱的連結所影響，所以只將資源投注在高順位的團隊，忽略其他部分，或是不考慮這些做法對組織整體的影響，其實反而會弱化組織整體的效能。即使高績效團隊相當平衡，往往沒有規劃投入感的機制，確保所有團隊的運作，都在朝向同樣的目標前進。所以常常出現內部團隊彼此競爭，或是不知情的狀況下，工作內容重疊。

那麼我們該如何讓大家在組織裡有更多合作、凝聚力和創新？為什麼組織不把更多的資源投注來發展泛組織的凝聚力？

可能導致如此的原因有很多：

· 基本上沒有體認到有這需求

· 組織沒有營造凝聚力的經驗

· 組織裡缺乏打造凝聚力的知識或專業

· 沒有人知道要如何「計畫」創造凝聚力所需要的數千次的對話

· 同樣的，組織裡面沒有人知道一些東西，像是如何進行大規模的參與式會議

· 不了解「非規劃式」的對話，可以激發即興或隨之浮現的對話

· 從機械式的觀點來看組織，會認為開放性、看似混亂的介入方式浪費時間…

· 創新這件事，最好留給「創新專家」 ….

很明顯的，我們需要增進投入感的「廣泛組織模型」。最開放式、最能夠投入的做法就是開放空間科技 OST。雖然進行「並行對話(concurrent conversation)」的方式很多，OST在這方面又特別好，在所有層面都需要跨部會交流的大型組織裡，又特別理想。

開放空間科技是一種高參與度、適合大型團體、全系統合作的會議模式，以自我組織為本，讓參與者自行創造議程、體驗，以及對他們重要的成果。

本文的目的，是鼓勵大型的組織更頻繁地運用OST，希望他們可以聘用、訓練可以在組織內進行OST的內部引導師。OST沒有理由只是單次舉行。如果組織想要擁有真實的敏捷力，應該定期舉行開放空間會議。

….OST創造一個大規模的、高互動的環境裡，讓想法互相交流滋長，促成多方的跨部門合作。一場開放空間活動可以讓整個組織集體激發出整體的能量活化，打造出組織可以有機成長的環境，可能帶來持久且強烈的能量，激勵員工的參與度與士氣，因為現場中大家針對他們感到重要的議題進行深度對話。

效益：

· 可以協助作為部門間的橋樑，化解組織的穀倉效應，鼓勵彼此的合作

· 累積時日，會讓組織所有同仁對組織有整體的視野，也因此可以在組織內不同部門引導出建設性的對話

· 它把大家轉向一個創新模式，提升整個組織的創意

· 這也是一個很好的基礎，可邁向以邀請為導向的文化變革

· 這是一種高效能的參與模式，可以讓同仁們更有共創的活力

· 可以在組織裡促進更廣泛的利益關係者的對話

· 可以激發出一些未經規劃的對話予以浮現

· 鼓勵一些被視為不太可能的新想法和概念浮現

· 以自我組織的型態為基礎，創造出學習性的組織

阻礙的障礙物有哪些？

· 在行政作業上需要投入大量心力，因為受邀的人越多，效果越好

· 大家普遍對此方法缺乏認知，或是覺得此過程很奇怪

· 引導者品質不佳 (想要「管理」流程，跟其他方法做結合，或是試圖要「改進」這個過程)

· 無法預期的成果有時候讓人害怕

· 感知成本，對大部分的經理人而言，覺得議程不清楚

缺乏清楚的議程（通常在OST一開始就由參與者制定出來）可能就是最大的障礙，因為經理人跟主辦者通常被預期要清楚說出會議的預期結果 (理由之一，就是這樣才能解釋經費的用途)。但是問題就在這裡。OST倚賴的是針對讓大家凝聚在一起要討論的挑戰所浮現出、隨性、全新的創意方案 … 議程會事先設定解決方案、預設成果，因此抑制浮現出的想法。OST的重點就是讓通常不會浮現的想法就此出現。

議程扼殺現場浮現的想法，也因此抑制了創新與動力。人們覺得被（其他人的）議程所框住。但是管理者從對企業運作的機械式觀點出發時，會覺得「無議程」最難受。他們幾乎都會想要介入，放上某種議程。在這個領導者不斷呼籲員工更投入、合作、參與、當責與創新的時代，卻繼續放入抑制這些特質的討論議程，可以說是相當諷刺。畢竟議程會創造出讓人疏離的狀況，唯一有效的議程，是所有參與的人在當下制定的議程，在一個人們可以隨時加入或退出的自由市集中討論，才能有真誠的對話。

老實說：身為管理人員的你，可以有投入感與創新，或者是議程與成果，但是不能兩者兼顧 — 這兩端是彼此牴觸的。如果你要的是議程與結果，沒關係，就不要使用開放空間科技，但是也不要期待會有投入感與創新。如果你想要的是投入感與創新，那你就要願意放下任何的議程，或是讓員工與工作人員自己決定想要討論的議題。

也因如此，組織裡有可以引導開放空間科技活動、了解如何邀請、規劃議程、如何共創並讓議題浮現的人就相當重要。組織需要在主管想要補充議程時有勇氣對抗的人。因為OST的基礎就是邀請想要參加的人，而唯有人們對於討論的議題感到深切關心、有急迫感，而且議程沒有預設立場，才會讓人想要加入會議。OST引導者必須完全了解邀請的角色 (非強迫性)以及會議議程的效果。

組織裡需要更多引導者和引導式的領導者，但是也應該備有一位或兩位OST引導者…. 理想狀態是一位專為促進組織裡的跨功能、對組織更整體性的理解與投入的人。組織需要的是可以促進內部的彈性與敏捷力的引導者，能夠在短時間內舉行開放空間活動，同時理解創造安全與透明環境對於促進浮現想法、打開空間、維持空間的重要性。