《原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？ 》的反思

出處：June 2018 ICA Trends

*  亞馬遜的書評：「....強調敏捷的行動（機械面）跟敏捷力（心態）是不同的。心態讓你將敏捷的模式，不僅應用於軟體的發展，還延伸到整個組織...」

*  譯者林裕承的重點整理：這本書企圖提供一份指引，協助人們在這充滿挑戰、日新月異的世界裡轉型並且勝出。這本書特別之處，在於它是少數（如果不是第一本）討論整個企業以敏捷力來轉型的書籍，其他多數關於敏捷力的書籍，則只是專注於團隊或IT部門的調適。

作者提供的答案，是根據他們在過去二十多年來進行教練與諮詢所累積的經驗，找到了結合敏捷力、開放空間科技、全員參與制(sociacracy，一種整個系統參與的作法)，以及超越預算模型的組合，可以協助企業更加適應我們VUCA的世界 (VUCA：不穩定volatility、不確定uncertain、複雜complex和模糊ambiguous）。

這本書共分成四個部分：

            第一部分：充滿挑戰的VUCA新世界

            第二部分：討論敏捷力、開放空間、全員參與制、超越預算模型的概念與做法

            第三部分：將我們在第二部分的學習，透過探索(probe)，在組織內進行實驗

            第四部分：討論我們該如何將這延伸到公司之外

這本書也提供十五項來自公司的洞察，這些是在公司採用這些做法的企業，包括Shotify、挪威國家石油 (Statoil)、易立信 (Ericsson)、沃爾瑪 (Walmart)、ING….以及鈦坦科技 (Titansoft)。除此之外，另有24個探索，讀者可以從這些主題開始在自己的企業裡進行實驗。簡單的說，這本書提供了知識、經驗，以及實用的守則，讓組織可以進行敏捷力的轉型。

可能想要閱讀這本書的讀者，可能是具有改變/制定政策權力的人士，像是經理人、主管或高階主管。專業的組織發展或組織變革的諮詢顧問也可以從書中有所學習。

*  麥可·赫曼 (Michael Herman)，芝加哥：「我想要分享一個令人振奮的新想法，即將成為『已經沒有人會討論開放空間了，因為這早就成為我們做事的方式』的概念。我最早遇見討論敏捷力軟體的人，是在2002年，當時他們為我說明敏捷力的概念，我的回覆是：『我的天，你們簡直是在開放空間裡寫軟體！』，回到去年，我受邀為一本關於『全公司的敏捷力』書籍的序。我只能說，真正的企業的敏捷力的樣貌，就會像是我們所形容的『持續進行的開放空間』。」  

作者歸納出四項定義組織敏捷力的核心價值：自組織 (self-organization)，透明化 (transparency)，顧客導向(customer centricity，也就是說目標導向)和持續學習(continuous learning)。

所以，如果您喜歡開放空間的模式，也在您的社區聽到敏捷力的議題，你可能會想要進行這些對話，或是不要談話。如果你對「bossa nova」感到好奇，可以在此有更多的了解agilebossanova..com。這本書也提及Danial Mezick在沃爾瑪的開放空間敏捷力上的成功故事。各位也可以在亞馬遜試讀前幾頁的文章... https://www.amazon.com/Company-wide-Agility-Beyond-Budgeting-Sociocracy/dp/154467287X/

台灣的個案故事：鈦坦科技

鈦坦科技最早開始採用敏捷力和Scrum是2014。當時的理由很簡單。我們單純覺得Agile比較快。在接下來的三個月，發生了很多意想不到的事。我們開發現Agile的力量其實在它所展現的透明度。

現在我們可以經常檢驗我們的現況，時時改善。當時我們有兩個產品研發部門，在新加坡也有五個團隊。在組織的架構上，我們發現Scrum可以強化自我管理的團隊，也隨之做了一些調整。團隊裡面去除了組長的頭銜，沒有任何團隊成員有較高的權限。Scrum Master是團隊之外的同仁，由團隊選出。一切都進行得很順利。同事之間開始有更多的溝通，也更願意分享自己的想法。

雖然這些感覺都很不錯，我們也注意到一些新的問題。不同團隊之間的溝通模式該是如何進行？不同部門呢？實體辦公室之外的呢？我們開始看到團隊之間展開較深度的討論。因為意見不同而無法做出決定。最重要的，組織的目標並沒有傳達給團隊。我們需要創造共有願景、整合組織內各部門的目標、學習如何讓大家的思維更遼闊、更能彼此了解的方法。

在 2016初期，我們開始找到可以克服這些新挑戰的方法。最先嘗試的幾個做法就是引導與開放空間。我們聽取一些專家的建議，請文化事業協會(Institute of Cultural Affairs, ICA)的培訓師幫我們進行ORID 焦點討論法(以Objective客觀、Reflective感受、Interpretative意義與 Decisional決定的層面分析某種狀態)和團隊共創法 (Consensus workshops)進行，並培訓我們的資深同仁。

鈦坦科技(Titansoft)的開放空間：我們第一個全組織的開放空間會議的主題是「身為一個組織跟個人，我們該如何彼此支持和成長？」那一天，整個公司的同事都受邀暫時放下工作，一起捱討論和這個主題有關的議題。一天下來，大家討論的題目包括：新進員工的培訓計畫、什麼阻擾你個人的成長、建立脆弱為本的互信，還有全面的PHP的開發。

同仁們對第一場開放空間都給予很正面的迴響，因此讓我們決定安排下一場。第二次的全公司開放空間會議在同一年舉行，主題訂定為：我們如何在接下來的三個月內創造最大的影響力？這兩場開放空間會議的成果都很明顯可見。同仁們都提出他們在意的各種議題，聽取不同角色的不同意見，最重要的，員工們有機會聽到其他人的多元觀點。開放空間會議之後，我們面對的困難是，該如何延續這些行動方案的熱忱？我們有了新的學習，決定試試不一樣的方法。

我們舉行了第一場參與式策略規劃工作坊 (Participatory Strategic Planning Workshop)，請ICA的專家們在同一年舉行。在這為期兩天的工作坊，由組織內不同成員一起構思策略，讓一位擁護者(champion)回組織，在團隊中進行這些行動方案。透過結構性的規劃過程，結合團隊共創、焦點討論和執行的過程，我們擬定了一份全公司的策略，由不同領域的擁護者來帶領。

….若想要在團隊內/團隊之間擁有高品質的溝通，我認為答案就是引導，特別是ORID。